Die Welt (18.02.2006): Eigenvermarktung wie ein Buchhalter

Überzeugen statt überreden - Vertriebler sind Verkaufsprofis, nur nicht bei sich selbst

von Deike Uhtenwoldt

Vertriebsleiter, Account Manager, Verkaufsberater: Es sind nicht die Lebensläufe von Einsteigern, die über Christopher Funks Tisch gehen. Aber gerade bei ihnen vermißt der Personalberater die Fähigkeit, sich gut zu verkaufen: "Über 50 Prozent mangelhaft", so das Urteil über rund 7000 Lebensläufe, die dem Geschäftsführer der auf Vertriebspositionen spezialisierten Xenagos GmbH im letzten Jahr präsentiert wurden. Auf wie viele Termine brachte es der Vertriebsbeauftragte in der Woche, welche Ziele und Umsatzsteigerung hat der Vertriebsleiter in welchem Zeitraum erreicht, sind die Angaben, die der Personalvermittler erwartet hätte. Statt dessen werde die Einführung einer neuen Software hervorgehoben oder buchhalterisch jede Vertriebsstation aufgeführt: "Die eigentlichen Verkaufserfolge bleiben unerwähnt."

Wenn sich die Vertriebsprofis schon nicht selbst verkaufen können, wie dann fremde Dienstleistungen oder Produkte, möchte man fragen, aber Christopher Funk will nicht in diese Kerbe hauen: "Wenn die alle vier oder fünf Jahre den Job wechseln, haben sie die Eigenvermarktung zu wenig geübt und machen sich darüber zu wenig Gedanken." Der frühere Jobpilot-Manager liest dann zwischen den Zeilen, fragt nach und konstatiert: "Darunter sind durchaus gute Leute."

Gute Leute sind Vertriebler, die sich die Perspektive und Probleme des Kunden zu eigen machen, die Fragen stellen und zuhören können, die überzeugen statt zu überreden. "Den angeblich typischen Verkäufer, braungebrannt und im schnellen Auto, den findet man kaum noch", sagt Sales Recruiter Funk. Aber dieser Typus bestimmt nach wie vor das Image der Branche und auch die Umfrageergebnisse: Die Schweizer Unternehmensberatung Infoteam hat im letzten Jahr 120 Firmen im Business-to-Business-Geschäft über ihre Vertriebsstrukturen und Einstellungskriterien befragt. Diesen Ergebnissen wurde anschließend die Sicht der Kunden gegenübergestellt - und deutliche Diskrepanzen ausgemacht: Während bei den Abnehmern die Fachkompetenz der Verkäufer an erster Stelle steht, achten die Anbieter bei der Rekrutierung neuer Vertriebsmitarbeiter vor allem auf soziale Kompetenz und kommunikative Fähigkeiten. Das Resultat: 89 Prozent der Kunden fühlten sich bereits im Erstgespräch unverstanden.

Wolfgang M. Nitsche, Präsident im Bundesverband Deutscher Verkaufs- & Vertriebskräfte BDV e.V. teilt zwar die Schelte über die deutschen Verkäufer, aber seine Kritik kommt genau aus der anderen Richtung: "Verkaufen, das ist kein Job, das ist eine Berufung." 1,65 Millionen Verkaufs- und Vertriebsleute, zählt der Verband in Deutschland, ohne den Einzelhandel. Aber die Mehrheit sei mangelhaft qualifiziert: "Wir brauchen sprachgewandte Persönlichkeiten, die sicher auftreten, auf das Wohlwollen des anderen achten und stolz auf ihr Produkt sind."

Doch weder die pauschale Verurteilung noch die Gegenüberstellung kommunikativer Fähigkeiten versus Fachkompetenz wollen die Personalverantwortlichen so stehen lassen: "Der typischen Verkäufer von heute ist ein guter Planer mit sozialer Intelligenz", sagt Willi Hardt von der Converitas Managementberatung in Hamburg. Kommunikationsstärke werde von den Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt, erklärt der Personalberater die Infoteam Ergebnisse. Und es kommt ganz auf die Position und die Aufgabe des Mitarbeiters an, welche Kompetenz im Vordergrund stehen sollte: "Ich brauche eher den Beziehungsmanager als den Fachmann", sagt Ayse Gül, Personalleiterin der Sage Software GmbH. Das Frankfurter Softwarehaus arbeitet mit zertifizierten Handelspartnern zusammen, die von den Sage Account Managern betreut werden: "Wenn beide Partner nicht an einem Strang ziehen, nützt das beste Fachwissen nichts. Die Chemie muß stimmen."

Vertrieb ist eben nicht gleich Vertrieb: "Es gibt ganz unterschiedliche Strukturen, Kanäle und Anforderungsprofile", sagt Ilka Schulte-Rebbelmund, HR-Consultant bei E-Plus.

Der Mobilfunkanbieter beschäftigt rund 900 Vertriebsmitarbeiter. Während die Privatkunden eher über die Shops und den Handelsvertrieb angesprochen werden, kümmert sich der Direktvertrieb um die Geschäftskunden. Hierfür werden Bewerber ausgewählt, die sich durch Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft auszeichnen.Default Banner

Schwieriger sei der Job geworden, weil sich der Telekommunikationsmarkt in einem Verdrängungswettbewerb befinde. Und auch sonst sind die Kunden schwieriger zu bewegen, ihr Geld auszugeben. Um so wichtiger sind gute Verkäufer für die Unternehmen: "In 2006 werden wir den Vertrieb deutlich ausbauen", sagt Ilka Schulte-Rebbelmund.

Fünf Jahre bleiben die Vertriebler im Schnitt bei den Unternehmen. Der Aufstieg vom Tele-Sales Mitarbeiter, der die Kunden am Telefon akquiriert zum Key Accounter und dann zum Teamleiter geht oft rasant. Und auch die Gehaltsspirale ist nach oben offen: In der Regel ist immer ein Teil des Gehaltes variabel, bei den Key Account Managern der Sage GmbH beispielsweise 45 Prozent: "Wer gut ist, kommt auf ein Jahresgehalt von 85 000 Euro", sagt Personalchefin Gül. Führungskräfte erreichen auch 300 000 Euro, weiß Christopher Funk. Motivationsanreize bieten zusätzlich die regelmäßigen Meetings und Rankings bei denen die Top-Performer besonders herausgehoben werden. "Unmenschlich", findet das Verbandssprecher Nitsche. "Wer auf den untersten Plätzen landet kann doch gleich den Hut nehmen." Personaler Hardt hält die Ranglisten für ein großes Druckmittel, bei dem es nicht immer ganz gerecht zugehe: "50 Prozent des Erfolges hängt doch davon ab, wie sehr ein Vertriebsmitarbeiter sich die besten Gebiete sichern kann."

Willi Hardts Gegenvorschlag: Der Typ "Jäger", der im Neukundengeschäft tätig sei, solle auch noch ein paar Jahre weiter an den von ihm gewonnen Kunden, die dann von den "Farmern", den Key Account Managern betreut werden, beteiligt bleiben. "Das fördert den Teamgedanken und sichert den Kundenbestand." Alles unter einer Vertriebsleitung, die arbeitsteilige Prozesse definiere und leistungsgerecht unterstütze: "Es ist eine Führungsaufgabe, die Erbhöfe gerecht zu verteilen."

Artikel erschienen am Sa, 18. Februar 2006
http://www.welt.de/data/2006/02/18/847224.html